|
רענון ומיצוי פוטנציאל אנושי במהלך פתוח עסקי וארגוני
מאת : ד"ר טוביה רינדה
תהליכי פיתוח עסקי וארגוני המשפיעים משמעותית על הארגון נעשים בדרך כלל אחת לתקופה ובעיקר במצבים של :
* צורך בגדול מהיר
*מצב עסקי שדורש התייעלות.
*שינויים טכנולוגיים המשפיעים על סביבת ואופי העבודה
* ובמקרים המורכבים שהולכים ונעשים תדירים. חוברים כל הגורמים.
במצבים אלו, קיים סיכוי גבוה כי יהיו שינויים במבנה הארגוני, תהליכי העבודה. מוקדי הכוח היקף כוח האדם והדמויות המאיישות את התפקידים המשתנים.
הנחות העבודה הקיימת בחלק מהארגונים (גם אם נמנעים להצהיר עליה) הן :
*עשיית המינימום ההכרחי כדי לעמוד ביעד הנקודתי ובדרך כלל החד מימדי של השינוי. (לדוגמא : הורדה מהירה של עלויות)
* עשיית כל מאמץ לקצר זמני תהליך, לא ליצור מתחים ו"רעשים" לאורך זמן,וחזרה לשגרה (שדומה מאוד למציאות הארגונית הקודמת) במהירות האפשרית.
בארגונים אלו ניתן גם לזהות הצטברות לחצים וחולשות תפקוד הנובעים מהימנעות מטיפול שוטףבשינויים ואיושים מתבקשים .
דוגמאות אופייניות :
חברה מתפתחת:
חלק מהחברות המפתחות שיווק ומכירה אינטרנטיים בונות פונקציות נוספות ייעודיות לנושא כ"נוסף על הקיים" בלי לקיים נכונות לבחון לעומק את הצורך לשנות את כל מערך השיווק והמכירות הקיים – או במילים אחרות , משמרות את ה DNA הקודם ואיתו את המערכות ומאפייני כוח האדם הקודמים שסביר כי משקלם ותרומתם פוחתים.
חברה מתייעלת:
חלק מהחברות המתייעלות עושות לעצמן "חיים קלים" ומחליטות על קיצוץ רוחבי ביחידות . בקיצוץ זה מכוונים החץ בדרך כלל אל אחת משתי האוכלוסיות
1. עובדים חדשים שעוד לא צברו כוח מעמד והשפעה בארגון. (ואם מלכתחילה חלק מהצוות הוא זמני או עובד קבלן , החיים "נוחים יותר".
2. עובדים ומנהלים מדרג הביניים ומטה ( הדרג הבכיר .. תמיד מחוץ למשחק) שעלות השכר שלהם גבוהה ויש אפשרות לפטרן או להוציאםלפרישה מוקדמת
בארגונים אלו ניתן לזהות "תפילה למשבר " שייתן לגיטימציה ויגדיל את עוצמת הכוח שניתן להפעיל כדי לממש שינוי. משבר , שבמידה והוא חל בחברות גדולות פרטיות , מתבטא בדרך כלל בהחלטות של צמצום מהיר בכוח האדם. ובאם מדובר בחברות ציבוריות / ומערכות ממשלתיות – הפיתרון האופייני הוא הסכמי פרישה מוקדמת.
למעשה ניתן להסיק ,כי השיקול המנחה העיקרי לבצוע מהלכים מסוג זה הוא ההליכה בדרך הקלה האפשרית . דרך שמתייחסת לעובד כחלק מקבוצה בעלת סטטוס מסוים שאינו קשור ליכולת שלו, לתרומתו, ולמידת ההערכה שיש/אין כלפיו.
התוצאה בארגון מתפתח היא:
שבעלי תרומה פוחתת נשארים מכוח ההרגל, המעמד , ההשפעה
ושנעדרת הנכונות לנהל אקטיבית ואסרטיבית את כל המתבקש בשינוי.
התוצאה בארגון מתייעל היא:
שבעלי תרומה גבוהה כבעלי תרומה נמוכה יוצאים מהארגון כחלק מקבוצה בעלת סטטוס , בלי יכולת הדברות ושינוי מצב ברמה הפרטנית.
ביום שאחרי הלם השינוי ניתן לשמוע בחדרים סגורים ושלא לציטוט משפטים מהסוג:
* הטובים, שיכולים להסתדר גם ב"חוץ" יצאו ונשארנו עם הפחות טובים
–רק הפסדנו !
* כל הידע הארגוני נמצא עכשיו בחוץ.. צריך להמציא את הכול מחדש .. או להעסיק מחדש את אלה שיצאו ..
תופעות אלו מופיעות בעוצמה יתרה במקומות בהן התהליך מתנהל במסגרת הסכם קיבוצי המאפשר התנגדות להחלטה על פרט מסוים , ו/או הדורש את הסכמתו לעצם המהלך או לגובה הפיצוי עבור ההסכמה.
יש אפשרות ודרך אחרת –ויש כאלו שהשכילו לבחור בה .
אפשר לראות במצבים אלו של פיתוח עסקי והתייעלות ארגונית שיכולים להיעשות בד בבד (למרות שהרבה מנהלים חושבים אחרת ומטפלים בבדידים ולא בשלם)
הזדמנות עסקית וארגונית.
הזדמנות שבמקרה המועדף -אפשר לתכנן ולייצר , ובמקרה האחר , לפחות למצות אותה כאשר היא מופיעה.
כדי לעבוד אפקטיבית ונכון במצבים אלו , החברה חייבת לפעול בשני מישורים :
1. לתכנן לקיים תשתית דינאמית ועדכנית ומתמשכת של נתונים והחלטות פוטנציאליות שניתן יהיה לממש במהלך השינוי.
2. לנהל נכון , ותוך ירידה לפרטים את כל ההחלטות המתייחסות ל : נשארים, נפלטים, ונקלטים.
התשתית הדינאמית והעדכנית חייבת לכלול בתור מינימום:
העיסוק :
* ניתוח עיסוקים לגבי כל תפקיד .
* הגדרה עדכנית של מספר תפקידים הנדרש בכל עיסוק.
* מיפוי שינויים צפויים באופי העיסוק.
* הערכה לגבי תוחלת החיים של העיסוק וסיכויי העלמות הצורך בו.
* הכישורים הדרושים לתפקוד אפקטיבי בעיסוק הנוכחי
* הכישורים שידרשו עם שינוי באופי העיסוק.
העוסק :
* מיפוי כל העוסקים בפועל בעיסוק.
* מיפוי מידת האפקטיביות והתרומה של העוסקים בפועל לתפוקות המצופות מהעיסוק
* מיפוי פוטנציאל תרומה עתידי בתוך התפקיד.
* מיפוי כל אלו שיכולים (בעלי כישורים)לבצע העיסוק באופן כמעט מיידי.
* מיפוי כל אלו שיכולים לבצע העיסוק לאחר הדרכה ממוקדת
* מיפוי פוטנציאל תרומה לתפקידים אחרים (בד"כ לאחר הכשרה ארוכה /הסבה)
נקלטים חיצוניים
* מאגר חי מיידי- מידע עדכני על קיום בעלי כישורים מתאימים וזמינות השתלבות.
* מאגר חיי עתידי- מידע עדכני קיום בעלי כישורים הדורשים הכשרה והכנה לקראת השתלבות.
התרבות הארגונית :
* קיום נורמה קבועה של הערכה ומתן משוב מתקן כלפי עובדים ומנהלים- נורמה הגורמת לידיעה והכרה של כל עובד במציאות ובמידת התרומה הריאלית שבעל התפקיד מביא .
* קיום המשתף את העובד/המנהל עם תכנון קריירה בהמשך, והתנאים המכינים
המאפשרים ניידות והתפתחות. (לפחות סקיצה ).
ניהול נכון של תהליך משמעותו שינויים כמותיים ואיכותיים בכוח האדם
עד להתייצבות ביעד הרצוי . והוא חייב לכלול בתור מינימום :
* נכונות,יכולתוכישוריםשל מערך כוח אדםוהמנהלים הישירים לקבלת החלטות להתמודדות פרטנית וקבוצתית עם הנדרש. (העדר הסתתרות מאחורי תהליך גלובלי המתייחס לסטטוס קבוצתי)
* קיום עבודת מטה מסודרת המגדירה לפי סדר עדיפות את :
תפקידים:
* שנגרעים
* שמשתנים ו/או נולדים
* שבהם יש להחליף את העובד הקיים
העובדים :
* נשארים בתפקידם
* עוברים בתוך או בין יחידות לתפקיד/ים אחר (יש למפות לאיזה הם מתאימים)
כולל סילום עדיפויות.
* יוצאים מהמערכת (כולל סילום עדיפות)
הערה :כל שיקול חייב להיות כפול ! מידת הנזק או התועלת בעזיבת התפקיד הנוכחי, ופוטנציאל התרומה לתפקיד שבו בעוסק ישולב.
היחידה:
* יכולת ספיגה-הצמצום האפשרי המכסימלי שמאפשר בצוע המטלות (בלי שחיקה וירידה באיכות) של הנשארים
* יכולת קליטה- קצב הגידול המכסימלי שמאפשר שלוב והדרכה תוך תפקוד.
הפעלת מערך קליטה :
* לאיוש מוקדם ככול האפשר של תפקידים שלא נכון/אפשרי לאייש מבפנים.
הפעלת מערך הדרכה :
* לטובת הסבות פנימיות
* לטובת הכשרת נקלטים.
גורמי השפעה פנים וחוץ ארגוניים
* יצירת הבנות ואף הסכמות מכינות שיסיעו במימוש מוצלח של יעדי השינוי.
ניהול השינוי :
* קביעת מבנה ארגוני ,תהליכי עבודה, מנגנוני תקשורת תאום וסנכרון , מנגנוני קבלת החלטות, והיררכיה של הסמכות להחלטות עבור כל משתתפי התהליך.
* קביעת מנהל שינוי – המתזמר ומסנכרן את כלל הפעילות במטה ובשטח.
* קביעת לו"ז ותכנון בצוע בשלבים (פורמט ניהול פרויקט, אבל עם מידת גמישות
להפעלה מתוזמנת של מספר תהליכים במקביל)
* קיום בקרה וחיזוי תקציבית על עמידה ב: ( כלי ניהול שמתעדכן בשוטף -נוסח ניהול תזרים ).
* מידת העמידה ביעדי ההשקעה/צמצום תוך תהליך המימוש של השינוי.
* מידת החיסכון העתידי /הוא ההוצאות העתידיות שנוספים/נגרעים מההחלטות המתקבלות.
* הפעלת מערכת תקשורת ודוברות פנים ארגונית –לטפול מונע או בזמן אמיתי של השפעות.
* הפעלת מערכת תקשורת, הדברות, יחסי צבור למניעת ו/או הקטנת ו/או גיוס השפעות חיצוניות.
השמטה או בצוע חלקי של אחד או יותר מתוך המתואר יקטינו באופן משמעותי את הסיכוי
להפקת מירב התועלות המיידיות והעתידיות מתהליך השינוי, ובמקרה הגרוע עשויה לגרום
לאבדן בקרה ושליטה תוך תהליך (ואיתו נזקים משמעותיים)
··························
אשמח להעמיד הניסיון המקצועיות והאכפתיות שלי לרשותכם
הן בבניית ומיסוד תשתית וכלים דינאמיים והן בתכנון בהובלה
של השינוי בזמן אמיתי
| 
